Allgemein ausgedrückt: Das Ziel einer Gebietsplanung ist die optimale Versorgung des Marktes mit Verkaufsleistungen.

Der Weg, auf dem diese optimale Versorgung des Marktes erreicht wird, unterscheidet sich jedoch von Unternehmen zu Unternehmen und verändert sich mit dem Markt:

• Soll die Kundenbetreuung effizienter gestaltet werden?
• Soll in Teilbereichen des Marktes verstärktes Gewicht auf die Neukundenakquise
• gelegt werden?
• Soll der Umsatz mit bestehenden Kunden gesteigert werden?
• Sollen D- und E-Kunden zukünftig über ein Call-Center betreut werden?
• Soll die Servicebereitschaft erhöht werden?
• Soll der Deckungsbeitrag je Abschluss erhöht werden?

Die konkrete Vorgehensweise, mit der diese Ziele erreicht werden, kann also variieren. Zum Beispiel zwischen

• Design einer völlig neuen Gebietsstruktur
• Gebietsreform eines Teiles oder der Gesamtheit einer bestehenden Struktur
• Reduzierung oder Erweiterung des Außendienstes

Vor einer Planung steht also eine klare und eindeutige Zieldefinition! Erst wenn klar ist, wohin die Umstrukturierung gehen soll, können daraus die für die Planung relevanten Parameter ermittelt werden.

Wichtig für eine gut funktionierende und effiziente Außendienststruktur ist vor allem eine möglichst gleichmäßige Verteilung erfolgskritischer Faktoren auf die einzelnen Gebiete:

• Arbeitslast (zum Beispiel: Fahrtwege und Kundenanzahl)
• Marktpotenzial
• Umsatz

Welcher Faktor für eine Gebietsplanung wie stark gewichtet werden sollte, hängt wiederum von anderen Faktoren wie beispielsweise der Branche des Unternehmens ab.

Planungsansätze

Je nach Branche, Kundendichte und Erklärungsbedürftigkeit der Produkte werden in der Ressourcen-Planung unterschiedliche Ansätze verfolgt. Grundsätzlich können Unternehmen die Versorgung des Marktes mit ihren Dienstleistungen und Produkten nach drei Vorgehensweisen strukturieren: territorial, produktbezogen oder kundenbezogen.

Territoriale Gebietsstrukturen:
Jedem Verkäufer oder Service-Techniker wird ein bestimmtes Gebiet zugeteilt, in dem er die gesamte Produktlinie des Unternehmens vertritt. Neben einer klaren Gebietsabgrenzung wird durch die alleinige Gebietsverantwortung ein Anreiz für die Pflege der Geschäftsbeziehungen gegeben.

Niedrige Reisekosten, die Vergleichbarkeit der Verkäuferleistungen und eine relativ einfache Besuchsplanung sind weitere Vorteile einer territorialen Struktur.

Bei besonders beratungsintensiven Produkten und einer sehr breiten Produktpalette besteht die Tendenz, dass sich einzelne Außendienstmitarbeiter bei ihrer Arbeit auf eine reduzierte Auswahl an Produkten beschränken. Bei der Umsetzung territorialer Strukturen ist die Problematik der unterschiedlichen Umsatzpotenziale oder Arbeitslasten je Gebiet, der unterschiedlichen Kundendichten sowie der unterschiedlichen Erreichbarkeit zu berücksichtigen. Diese Planungsparameter gilt es bei der Planung oder Optimierung zu berücksichtigen.

Produktbezogene Gebietsstrukturen:
Bei besonders beratungsintensiven Produkten – typische Beispiele sind Pharma und Medizintechnik – bei denen der Verkäufer über umfassende Produktkenntnisse verfügen muss, eignet sich eine Verkaufsorganisation, die nach Produkten gegliedert ist. Die Kunden werden individuell und bedarfsgerecht beraten. Die Verkaufsorganisation kann leicht unterschiedlichen Profit-Centern zugeordnet werden. Weiterer Vorteil: Je nach Absatzpotenzial der unterschiedlichen Produkte können die Verkaufsmannschaften unterschiedlich große Gebiete betreuen.

Die Nachteile liegen klar auf der Hand: Zur Versorgung des Marktes sind mehrere Verkaufsorganisationen notwendig. Die Reisezeiten erhöhen sich gegenüber einer territorialen Struktur tendenziell. In Einzelfällen werden einzelne Kunden von mehreren Ansprechpartnern betreut. Die Abstimmung der Verkaufsplanung, wie etwa produktübergreifende Aktionen, wird erschwert.

Kundenbezogene Strukturen
Eine Extremform sind so genannte kundenbezogene Strukturen. Diese haben sich aufgrund eines fehlenden Gebietsschutzes in der Vergangenheit meist über die Jahre entwickelt.

Die Gliederung der Verkaufsorganisation nach Branchen oder Kundentypen soll der Entwicklung und Pflege optimaler und langfristig angelegter Kundenbeziehungen dienen. Spezifische Kundenbedürfnisse sind genau bekannt. Sehr gut geeignet sind diese Strukturen für Unternehmen, die besonders arbeitsintensive und kundenspezifische Artikel mit vielen Kundenanpassungen vertreiben. Häufig finden sich bei dieser Struktur große geografische Streuungen der Kunden. Die Kundenpflege und besonders die Neukundenakquise lassen sich nur unzureichend planen und realisieren. Zudem ist die Vergleichbarkeit der Verkäuferleistungen schwierig. Anfallende Reisezeiten sind schwer kalkulierbar. Die Anzahl der Kundenkontakte pro Tag ist gegenüber den ersten beiden Strukturen deutlich reduziert.

Sonder- und Mischformen
Neben den angesprochenen drei Hauptformen gibt es auch viele Sonder- und Mischformen. Häufig werden Key-Account Kunden beispielsweise gesondert, oder bestimmte Kunden grundsätzlich von einem Call-Center betreut.

Planen Unternehmen länderübergreifende Vertriebsgebiete, so lassen sich auch diese grundsätzlich wie rein nationale Strukturen gliedern.

In besonderen Fällen werden jedem Außendienstmitarbeiter neben einem festen Gebiet zusätzlich jeweils alle Kunden einer speziellen Branche zugewiesen, um so das Expertenwissen ihrer Außendienstmannschaft optimal zu nutzen. Das heißt dann, dass parallel zu einer territorialen Struktur auch eine kundenbezogene Struktur existiert. Diese Regelung wird häufig getroffen, um Verkaufsorganisationen über mehrere Jahre hinweg umzustrukturieren und dabei bestehende Kundenbeziehungen möglichst geringfügig zu ändern. Erst beim Ausscheiden eines Mitarbeiters wird dann die Gelegenheit genutzt, dessen Kunden dem Gebietsbetreuer zuzuordnen.

Wichtige Rahmen-Kriterien der Gebietsplanung

Eine erfolgreiche Gebietsplanung schafft zwar konsequent durchgezogene Strukturen, dies aber im Rahmen sinnvoller einschränkender Parameter:

Bestehende Kundenbeziehungen: In aller Regel gilt die Meinung, bestehende Kunden-Verkäufer-Beziehungen dürften nicht unterbrochen werden, um den mit diesen Kunden realisierten Umsatz nicht zu gefährden. Dies mag bei Produkten, die eine hohe Beratungs- und Serviceintensität aufweisen, im Einzelfall zutreffen, in vielen Fällen sind aber Risiko und Chance eines Wechsels in Betreuung in etwa gleich groß.

Leistungsfähigkeit der Außendienstressourcen: In der Theorie können alle Mitarbeiter die gleiche Anzahl Kundenbesuche pro Tag realisieren, in der Praxis ist das Leistungsvermögen jedoch höchst unterschiedlich. Darüber hinaus haben einzelne Mitarbeiter neben ihrer Außendiensttätigkeit auch Innendiensttätigkeiten wahrzunehmen. Gleichartige Vertriebsgebiete sollten deshalb den Faktor Mensch berücksichtigen.

Gebietsgröße: Der Reisezeitanteil wächst unweigerlich mit wachsender Gebietsgröße. Ab einer kritischen Größe werden Übernachtungstouren erforderlich. In der Praxis kann die Daumenregel gelten, dass für Tagestouren die Qualität der Kundenbetreuung ab einem Radius von 80 bis100 km zum Wohnort des Mitarbeiters drastisch abnimmt.

Wohn- und Standorte: Bei einer Planung sollen die Wohnorte bestehender Außendienstmitarbeiter oder bestehende Unternehmens- oder Händlerstandorte berücksichtigt werden. Nur in den wenigsten Fällen sehen die Arbeitsverträge der Außendienstmannschaft die Mobilität eines Mitarbeiters vor.

Natürliche Barrieren: Natürliche Barrieren, wie zum Beispiel Gebirge, Seen und Flüsse ohne Brücken oder unzureichende Straßenverbindungen erhöhen den Reisezeitanteil und reduzieren die zur Verfügung stehende Besuchszeit bei den Kunden. In der Planungspraxis sollten daher diese Barrieren sinnvollerweise als Gebietsgrenze genutzt werden.

Kulturelle Barrieren: Kulturelle Unterschiede und Sprachbarrieren stellen ebenfalls Hemmnisse dar, die bei einer Planung berücksichtigt werden sollten.

Saisonalität: In vielen Branchen ist eine deutliche Saisonalität der Nachfrage vorhanden. Ein typisches Beispiel ist etwa die steigende Nachfrage für Schokolade im Herbst mit einer Spitze zu Weihnachten und einer zweiten an Ostern. Bei der Planung müssen auch solche saisonalen Schwankungen berücksichtigt werden.

Phasen einer Gebietsplanung

Gebietsplanung ist ein Prozess. Der Prozessverlauf lässt sich nach Inhalt und beteiligten Personen in aufeinander folgende Phasen unterteilen. Im Folgenden sind die klassischen fünf Phasen dargestellt.

Phase I:

Analyse Status Quo

Beteiligte*:

ggf. mit externem Berater

Inhalte:

• Kundenanalyse (ABC)
• Marktanalyse
• Gebietsanalyse (Potenzialausschöpfungsgrad,
• starke/schwache Gebiete)
• Ist-Probleme aufdecken
• Zukunftspotenziale abschätzen

Risiken:

Betriebsblindheit verhindert, vorhandene oder kommende Probleme zu erkennen → externer Berater sinnvoll

Zeitachse:

1-2 Wochen

Phase II:

Zieldefinition

Beteiligte*:

Geschäftsführung

Inhalte:

• Welchen Handlungsbedarf gibt es?
• Gebietserweiterung/ -reduzierung
• Planung nach Kundenpotenzial, Besuchshäufigkeit, Deckungsbeitrag, Umsatz
• Regionale/ überregionale Ausdehnung
• Restriktionen berücksichtigen
• Datenrecherche

Risiken:

Gebiete nach Potenzial zu planen ist die sinnvollste, zugleich die schwierigste Methode, da Abschätzung ohne Marktforschung schwer ist. Planung nach Umsatz erfolgt häufig, da diese Größe bekannt ist, ist aber gefährlich → orientiert sich an Vergangenheitswerten.

Zeitachse

2-3 Wochen

Phase III:

Planerische Umsetzung

Beteiligte*:

Mit externem Berater

Inhalte:

• Wahl des Planungsansatzes (gebiets-, produkt-, kundenbezogen)
• Wahl des Planungsverfahrens (Potenzial-, Arbeitslast-, logistisches Verfahren)

Risiken:

Äußere Einflüsse schmälern die Planungsfreiheit: bestehende Kundenbeziehungen,

natürliche Barrieren (Gebirge, Flüsse) kulturelle Barrieren, Saisonalität, Wohn- und Standorte (der ADM und Filialen)

Zeitachse:

1 Woche

Phase IV:

Kontrolle und Feintuning

Beteiligte*:

Geschäftsführung; Regionalleiter; mit den einzelnen ADM;

Inhalte:

• Wurden die Ziele berücksichtigt?
• Sind die neuen Gebiete praxistauglich?
• Ggf. Anpassung einzelner Gebiete

Risiken:

Akzeptanzprobleme der neuen Gebietsstruktur seitens der ADM. Oftmals werden zu viele Ausnahmen gemacht → Gebiete bleiben, wie sie sind.

Zeitachse:

2-8 Wochen

Phase V:

Implementierung

Beteiligte*:

Vertriebsmannschaft; ggf. Personalabteilung

Inhalte:

• Vertragsgestaltung
• Kundeninformation/-zuordnung
• (ständige) Erfolgskontrolle

Risiken:

Ggf. müssen neue Verträge mit Handelsvertretern geschlossen werden → Verschlechterung der Konditionen

Zeitachse:

6-12 Wochen

* Zusätzlich der mit der Planung betrauten Person (aus Vertrieb, Controlling oder der Geschäftsführung selbst).

Unbedingt sollten Sie genug Zeit einplanen: Eine Gebietsplanung dauert realistischerweise zwischen einem halben und einem Jahr, je nach Unternehmensgröße.

Selbst planen oder planen lassen?

Eine Gebietsplanung ist zeitaufwendig und verlangt sehr viel Expertenwissen und Fingerspitzengefühl. Gerade bei größeren Umstrukturierungen besteht die Gefahr, dass die Außendienstmitarbeiter die neue Struktur nicht annehmen, da sie etwa fürchten, Privilegien zu verlieren.

Ein externer Berater, der die Gebietsplanungsphase und Implementierung begleitet, kann in solchen Fällen oft am besten Objektivität, Fairness und die Notwendigkeit der Veränderung vermitteln. Auch die Chancen, die in einer solchen Neustrukturierung stecken, können mit einer langjährigen Erfahrung in den verschiedensten Branchen besser erkannt werden.

Ein externer Berater kann die verschiedenen Verhandlungspartner oft besser koordinieren und den zeitlichen Ablauf planen. Auch die Option, Firmendaten für eine Analyse des Status Quo aufzubereiten oder passende Markt- und Branchenkennziffern zum Abschätzen des Potenzials zu finden, sind wertvolle Ergänzungen zum Marktwissen des Unternehmens selbst. Folgende Bausteine sind Teile eines professionellen Beratungsangebotes:

• Aufbereitung des Kundenstammes
• Abbildung und Analyse der Kundendaten
• Darstellung bestehender Vertriebs- oder Servicestruktur
• Bereitstellung von Wirtschafts- oder sozioökonomischen Daten
• Bewertung aktueller Gebietsstrukturen
• Optimierung von Verkaufs- und Servicegebieten
• Design neuer Gebietsstrukturen
• Durchführung von Gebietsreformen
• Reduzierung oder Erweiterung des Außendienstes
• Zusammenlegung mehrerer Außendienstlinien
• Ausarbeitung alternativer Gebietsstrukturen
• Aufbereitung der Ergebnisse in Landkarten und Reports für jedes Gebiet

Jedes Unternehmen sollte die eigene Planungserfahrung ehrlich bewerten und abwägen, ob ein externer Berater nicht ein erhebliches Mehr an Objektivität, Schnelligkeit und Qualität gewährleisten kann!

Checkliste Gebietsplanung

Egal ob Sie eine Gebietsplanung in Eigenregie durchführen oder professionelle Berater an Bord holen – folgende Grundregeln sollten Sie beachten, damit Ihre Planung betriebsintern akzeptiert und im Markt ein Erfolg wird:

• Genügend Vorlaufzeit einplanen (mindestens sechs Monate)
• Alle verfügbaren Angaben über die derzeitige Struktur sammeln und in Datenbank
• ablegen
• Allen Beteiligten einen Zeitplan zukommen lassen
• Marktkenntnisse und Erfahrung der ADMs abfragen
• Die Zielsetzung klar definieren: z. B. mehr Zeit beim Kunden, 10 % Neukundenakquise,
• Konzentration auf Key-Accounts oder 30 % Einsparungen, etc.?
• Status Quo ausführlich dokumentieren und analysieren
• Relevante Marktkennziffern beschaffen: Branchen-Benchmarks, Kaufkraft für
• bestimmte Sortimente, Kundenpotenzial, Kassenbefragungen, etc.
• Bei Planung und Implementierung auf Transparenz und Objektivität achten!